杜拉拉升职记(套裝共4冊) 25三种主义

人大致可以分成三类，悲观主义者，乐观主义者，以及现实主义者。

同样一件事，悲观者从中看到风险；乐观者考虑的是如何从中获取最大收获；现实者考虑的则是如何过关。

何查理是悲观主义者。麦大卫是乐观主义者。黄国栋则是现实主义者。

当SH美国总部明确要求在“接班人计划”中落实SH大中华总经理何查理的接班人，何查理心中隐隐不快，他觉得这个事情对他不利。亚太HRD麦大卫则兴奋得两眼灼灼放光，他觉得这是个辖制何查理的机会，既有效且堂皇。

每个人有每个人的野心，这本来是当事人自己的事儿，当旁边有人偏偏要搅和进来，你不由得要厌恶这不知趣的家伙了，孰不知，人家也觉得野心被你妨碍了。

比如总经理何查理，他认为大中华区，尤其大陆地区，那是他一手一脚打下的江山，他的地盘他做主，用谁做总监不用谁做总监，那是他考虑的事情。美国总部要是信不过，也不能把大中华区都交到他何查理手里！

偏偏亚太HRD麦大卫意见特别多，每次老何想提拔个人，他都要问来问去，今天说这个没潜力，明天说那个不称职，好像全天下就他专业。

何查理气得在心里骂，你算老几！你懂业务吗？也配在这里指手划脚！麦大卫心中亦有些毫不逊色的想法，类似于你当公司是土匪窝、你自己是山大王，想为所欲为呀？干部任用你休想绕过HR！

总之，CEO似乎成功地让两人都深信，他们深受器重肩负重任，两人便都以为自己是总部派来替天行道的，CEO与上帝都站在自己这一边。

何查理手下那些总监们，大部分是从SH进入中国就跟着他打天下的，有的人做总监还称职，但要说再往上升就够呛了，还有的，总监已经做得不那么称职了，也就是说，何查理本来不该提他做总监的。何查理对这些人的情况了如指掌，他不图别的，就看中这些人的死心塌地。一来死心塌地不求升官二来死心塌地不思跳槽三来死心塌地追随他老何，总之，这些人态度上清一色的呈现为知足又尽心，能力另算。可是，缺陷也是明显的，比如一年前CEO来华访问那回，何查理手下的几员大将，英文好的业务不够突出，业务突出的英文费劲，没一个上得了台盘，弄得何查理脸上有点挂不住了，老大一走，他就督促着其中还有点可能进步的两个去念EMBA，公司出钱。可这俩老兄天天忙得顾头不顾尾，别说EMBA这么费劲的东西了，他们连漫画书都不想读，平时不得不看的工作邮件都巴不得每封不超过三行字，两人嘴上唯唯诺诺，就是没有行动，何查理很失望。

亚太区开会讨论谁可以培养做何查理的接班人的时候，大家，连同何查理本人，都觉得何查理的总监中没合适的人选。何查理见这么多有识之士都认为自己很难被接班，不由十分受用，忍不住假装埋怨：“唉！我的这些总监们呀，敬业都没问题，就是战略思维还不够。要想接班，没个三四年，够呛！”

何查理话音刚落，麦大卫马上接茬，他悲天悯人地说：“查理，这不行呀！这样对组织太不安全了！我看，我们恐怕得到外部市场寻找一个高潜力人才做您的总监才成！”

何查理这才意识到麦大卫早在这儿等着他了，他后悔自己出言不慎，正想把话往回里说，麦大卫对众人宣布说：“各位！巧了！我这次回美国总部开会，CEO提到了他去年来华访问的印象，关于查理的接班人选，CEO也这个意思。”话都说到这份上，何查理只好和麦大卫以及CEO达成共识。

麦大卫志得意满，会后马上把黄国栋叫去面授机宜：“按照公司的标准，目前查理下面的几位总监都没有潜力接他的班，得好好在中国大陆给查理物色一个接班人。”

黄国栋怔了怔说：“今年销售队伍扩招了很多人，说好明年二季度结束前拆分队伍，新增加一个总监，是不是招这个总监的时候我们格外留意一下？”

麦大卫“嗯”了一声，稍作沉吟，他告诉黄国栋：“如果生意能继续保持良好的增长趋势，SH在中国的盘子会进一步扩大。很可能到二○○九年中或者二○一○年初，我们会把SH中国的供应链和销售体系分开，独立核算。到时候，两边各设一个副总，一个管供应链，一个管销售、市场和渠道，都向查理这个位置报告。供应链这边的副总你知道的，已经有后备人选了，就缺管销售这个。所以，这次你招销售总监的时候，一定要招一个有继续发展潜力的，尤其要注重考查战略思维能力。”

黄国栋大致明白麦大卫的心思了，他没有发表意见，只认真地听着。麦大卫解释说：“这是接班人计划的一部分，对组织安全很重要，不然查理要是有点变动—比如公司给他调换区域什么的—下面没有人能接上来就麻烦了！

而且，将来有了这么一个人能负责起销售和市场，查理就能腾出更多的精力专注于公司整体战略的思考。”

黄国栋小心翼翼地问了一句：“查理知道了吗？”

麦大卫头一摆，说：“当然！我和他在这个问题上已经达成共识。”

黄国栋就请示说：“招来的人，我们给他什么头衔？”

麦大卫骨碌碌转了转蓝色的大眼珠子说：“是啊，给什么头衔好呢？这个，得看你招来的人现有资历怎么样。如果是已经成熟的人选，应该直接给‘高级总监’；如果这个人潜力不错但资历上差一点，那可以先给‘总